2019/05/16

「リーダーシップ」と「イニシアチブ」で組織を活性化する

「リーダーシップ」と「イニシアチブ」の違い

企業内でチームを引っ張っていく場合に、上司やチームリーダー、プロジェクトマネージャーなどの役職者には「リーダーシップを発揮する」事が求められます。
また同じ様なシチュエーションで「イニシアチブを取って」と言われることもあります。同じ様な使われ方をするこの2つの言葉ですが、実は意味が異なります。

大辞林 第三版を見てみると、「リーダーシップ」とは「指導者としての能力・資質。統率力。指導力」とあります。一方「イニシアチブ」の方は「率先して発言したり行動したりして、他を導くこと、主導権」とあります[1]
つまり「チームを統率し、指導する能力」がリーダーシップであるのに対して、
イニシアチブの方は「率先して行動すること」です。
「率先する」ことと「統率する」ことは必ずしも同じではありませんので、別物として考えた方が良いでしょう

リーダーシップを発揮するための方法として、ハーバード・ケネディスクールでリーダーシップ論を研究しているRonald A. HeifetzとMarty Linskyは、LEADERSHIP ON THE LINE WITH A NEW PREFACE[2]」の中で「包み込む環境をつくる」「温度を調整する」「ベースを調整する」「未来図を見せる」の4つの方法を実行することを勧めています。
最初の3つはチームの状態をコントロールする事を意味しています。
一方、4つ目だけは少し異なり、チームが目指すべき目標を提示しています。
つまり、リーダーシップを発揮するのに必要な事は、チームが目指すべき目的を指し示し、そのためにチームの環境を整えることだと言って良いでしょう。
これが統率力や指導力に繋がるのです。

一方、率先して動く事はあくまでもイニシアチブであり、リーダーシップと同じではありません。
もちろん環境を整えるために、自分から動かなければいけない場合もあるでしょう。
ですが、自分から動きさえすればリーダーシップを発揮することになるかと言えば、そうではないのです。

 

組織における「リーダーシップ」の心理学的側面

ではリーダーシップを発揮するのに求められる資質とはどのようなものでしょうか。
知性にあふれ、仕事のできる人が必ずしもリーダー、マネージャーとして成功するとは限りません。
一方、仕事の能力はそこそこでもマネージャーとして成功することもあります。
その人物がリーダーシップを持った人物であるかどうかを見極めるにはどうしたら良いのでしょうか。

作家であり科学ジャーナリストであり心理学者でもあるDaniel Golemanらは、「PRIMAL LEADERSHIP[3]」にて、リーダーシップを持っている人は「EQ:こころの知能指数」が高いとしています。
このEQは同じくGolemanによる「What Makes a Leader(HBR’s 10 MUST READS ON LEADERSHIP
[4]に収録)」では、次の5つの項目を調べることでわかるとされています。
その5つとは①自己認識、②自己統制、③モチベーション(動機付け)、④共感、⑤ソーシャルスキルです。

「自己認識」は、自分の気分や感情と、それらが他者に与える影響を認識し、理解する能力です。
今の自身の状態が何によってもたらされているのか、それがチームをはじめとして周囲にどの様な影響を与えるのかを認識できると考えられています。
また、自分の能力をしっかりと判断できるため、途中で投げ出したりしないし、他人に頼るべき所も心得ていると考えられます。

「自己統制」は破壊的な衝動や気分をコントロールし、方向転換する能力です。
また行動する前に考えたり、慎重に行動したりする事ができます。
この能力が高ければ、周囲の人たちと良い人間関係が築け、また周囲の人たちを良い方向に感化することもできます。
さらに自己統制力に優れた人は世の中の変化に対応する力も高く、新しい道を切り開くことも可能だと考えられています。

「モチベーション」は金銭や地位以上の何かを目的に、仕事をしようとする情熱を指しています。
リーダーシップに優れた人はこのような内発的な動機が強いそうです。
そのため、想像力を必要とするテーマを求め、精力的に粘り強く、決めた目標に到達しようとします。
また、自己統制メカニズムが働いているため、状況が芳しくない場合でも楽観的な態度を保ちます。
そして冷静に問題点を検討し、チームとしての業績を高める方法を検討し続けることができます。

ここまでの3つの能力は自己管理能力です。
それに対して、これから紹介する2つは人間関係を管理する能力と言えます。

「共感」は他者の感情の構造を理解する能力です。
他者の感情的な反応を受けて他者に対する技能と言い換えても良いでしょう。
チームを率いる上で、全てのメンバーの意見を一致させることはできません。
全てのメンバーの顔を立てることはできないわけですから、お互いに不満があるのであれば、それを聞き出すことが重要です。
ここで必要なのが共感能力なのです。
特にグローバル化が進み、様々な国籍やバックグラウンドを持つメンバーがチームに増えると、これは必須の能力であることはわかるでしょう。

最後の「ソーシャルスキル」は人間関係のマネジメントとネットワーク構築に長けていることです。
合意点を見いだして調和を築く能力と言っても良いでしょう。
ソーシャルスキルに長けた人は説得の達人でもあります。
これはチームを統率するのに必要な能力でもあります。
また、交際範囲を広げ、人脈を作る事を重要視します。
この人脈がいずれ自分やチームを助けてくれることを知っているからです。

リーダーシップは、これら5つの能力が高いほど発揮されるようになるのです。
自分を管理し、人間関係をもしっかりと管理できる人物が、チームを成功に導くことができるわけです。

このEQは学習によって身につけることができます。
EQを高めるためのコーチングなどもあるので、活用すると良いでしょう。
また、EQは年齢とともに高まることもわかっています。
ただし、漫然と歳を取るだけでは、
EQは伸びが小さいままに収まってしまいます。
5つの能力を意識した方が良いでしょう。

組織における「イニシアチブ」

では、目標を指し示し、環境さえ整えれば良いのかというと、そうではありません。
例えチームメンバーに「環境は整えたから、あとは頑張ってくれ」と言っても、メンバーが動いてくれないこともあります。
ではどの様にすれば動いてくれるのでしょうか。
その例として
LEADERSHIP ON THE LINE WITH A NEW PREFACE[2]」で紹介されているものを紹介しましょう。

イスラエルのある化学工場で従業員が死亡する爆発事故が起きました。
当時のCEOは事故原因を調査し、問題点を洗い出して、二度と事故が起こらないように措置をしました。
CEOとしては遜色のない仕事をしてのけたのですが、従業員はなかなか工場に戻りたがりませんでした。
戻ったとしても恐る恐るで、効率が上がらなかったと言います。
このCEOが自らラインで作業を行い始めたところ、従業員が工場に戻り始め、生産性も向上したのです。

このCEOは現実を従業員とは異なる目線で見ていたために、自分には安全に見えても、従業員はそう思っていなかった事に気がつき、自分から率先して行動することで、従業員の不安が根拠のないものであることを示したのです。

周囲の人を動かすために必要な行動については率先して行い、組織を動かす必要があるのです。

「リーダーシップ」と「イニシアチブ」を上手く使おう

では組織の中でチームを前に進めるとき、「リーダーシップ」と「イニシアチブ」をどのように使い分ければ良いのでしょうか。
先にも述べたとおり、「イニシアチブ」は率先して行動することです。
逆に周囲の人が行動を起こさなくともイニシアチブは発揮できます。
もちろんそれによって周囲が動き出せば良いのですが、そうならない場合もあります。

一方、リーダーシップは目標を指し示し、そこに向かうための環境を整えます。
環境を整えることで、周囲のメンバーの行動を促します。
いくら本人が頑張っても、メンバーが行動を起こさないのであればリーダーシップとは言えません。
チームのメンバーが意見や立場の違いを乗り越えて、目標を実現するための環境をしっかり整えること。
そして整えたら、しっかりと働いてもらうこと。
自己を管理し、人間関係を管理することでリーダーシップを発揮してはじめて、良きリーダー、マネージャーと言えるでしょう。

チームを率いるマネージャーとして取り組むのであれば、日々の小さな率先行動、自発的取り組みである「イニシアチブ」も重要です。
しかしそれとは別に、今必要な「リーダーシップ」とは何かを考え、この2つを上手く使い分けることを念頭に置いて行動するようにしましょう。

 

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参照

[1]大辞林 第3版
[2]”LEADERSHIP ON THE LINE WITH A NEW PREFACE” Ronald A. Heifetz and Marty Linsky, 2017(「最前線のリーダーシップ」 野津智子訳 英治出版, 2018年)
[3] “PRIMAL LEADERSHIP” Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, 2002(「EQリーダーシップ」 土屋京子訳 日本経済新聞社, 2002年)
[4] “HBR’s 10 MUST READS ON LEADERSHIP” by Harvard Business Review, 2011(「リーダーシップの教科書」 ダイヤモンド社, 2018年)