2019/10/31

「すごい」コミュニケーションが社内を活性化させる

どのコンサルタントも、どの企業研修講師も「社内の活性化にはコミュニケーションが欠かせない」と言います。
しかし多くの経営者や管理職は「うちの会社は、他社よりコミュニケーションが取れているほうだ」と感じています。
それでも社内はなかなか活性化しません。

社内活性化とコミュニケーションの齟齬は、なぜ起きているのでしょうか。
齟齬を引き起こしている原因のひとつは「コミュニケーション量は会話量に比例する」という考え方です。コミュニケーション量を増やしたい会社は、会話量を増やそうとしますが、それだけでは社内は活性化しません。
会話はコミュニケーションのツールにすぎません。野球選手は素振りをしなければ打率を上げられませんが、素振りだけで打率が上がるわけではありません。
それと同じようにビジネスシーンでも「会話以上のこと」が必要であり、そこそコミュニケーションの本質です。
社内活性化に直結する「すごい」コミュニケーションをつくりあげていきましょう。

 

会話は大切だが会話だけでは足りない理由

 

会話がコミュニケーションの基本であることは間違いありません。しかしビジネスシーンにおいて「会話こそコミュニケーションの基本だ」と力説することは、あまり意味がありません。

 

プロ野球では監督は選手に「素振り」を命じない

少年野球の監督は少年たちに「素振りをしなさい」と指示しますが、プロ野球の監督はプロ選手たちに「素振りをしろ」とは言いません。
そのような指示はプロに対して失礼ですし、自主的に素振りをしない人はそもそもプロになれないからです。

ビジネスシーンにおける会話も同じです。上司が部下たちに「君たち、もっと会話をしなさい」と指示しても、何の効果もないでしょう。
そして、会話が多くても社内が活性化しないのは、雑談や見当違いの議論が会話に含まれているからです。
社員たちが雑談ばかりしている会社は、むしろ規律の乱れを懸念すべきでしょう。
そして見当違いの議論が多い会社は、コミュニケーションを考える前に経営戦略やマーケティング戦略を見直す必要があるかもしれません。

社内活性化に悩む経営者や管理職は、社員や部下たちに「会話の次のこと」を教える必要があります。
会話の次のことにこそ、コミュニケーションの本質が含まれています。

 

「伝達する力」「受け取る力」「意思疎通」

社内活性化に必要なコミュニケーションとは、正しい経営戦略や効果的なマーケティング戦術などを伝達する力と受け取る力です。
つまり、ビジネス上の重要事項に関する意思疎通こそが、社内活性化コミュニケーションの本質です。
では、どのような手段を使えば、正しい経営戦略を伝えることができ、経営戦略を正しく受け取ることができるのでしょうか。そのベースになるのは、共通言語です。

 

社内で共通言語を共有する必要がある

ビジネスパーソンが英語を身につけようとするとき、ビジネス英語を学ぶでしょう。それは、観光英語や雑談英語では、ビジネスで使いものにならないからです。
ビジネス英語のスキルを獲得しておかないと、ビジネスパートナーとの意思疎通が図れません。

ビジネス英語を身につけようとするように、コミュニケーションに必要な共通言語を身につけましょう。
社長と管理職と一般社員が共通言語を持っていないと、いくら会話量が増えてもビジネスは進展しません。
ここまでの内容をまとめるとこのようになります。

・「コミュニケーションの基本は会話」というアドバイスは、ビジネスシーンでは当たり前すぎて意味がない
・経営戦略とマーケティング戦略を正確に伝達して正確に受け取るコミュニケーションが必要
・コミュニケーションで取り交わされる情報は「重要」でなければならない
・意思疎通するためにコミュニケーションが必要になる
・経営者、管理職、一般社員が共通言語を持っていなければならない

この点を踏まえたうえで、「すごい」社内活性化コミュニケーションをみていきましょう[1]。

 

受け取った情報より価値の高い新情報をつくる

 

「すごい」社内活性化コミュニケーションについて考えていきます。

 

1周を意識して

コミュニケーションには双方向という性質があります。
コミュニケーションには必ず、情報の発信者と受信者がいます。そして発信者が確かな情報を発信し、受信者がそれを正確に受信できたとき、コミュニケーションが成立します。
しかしそれだけではまだ「すごい」コミュニケーションにはなりません。

コミュニケーションの質を上げるには、情報の受け手が、受け取った情報を元にして、より価値が高い新情報をつくり、それを正確に情報発信者に伝えなければなりません。
概念図で示すと次のようになります。

この1周こそ、社内活性化に寄与する「すごい」コミュニケーションです。なぜならこのコミュニケーションによって「新情報」という新たな価値がこの会社に生まれているからです。
情報発信者の「情報を発信」から始まって、情報発信者の「新情報を受信」で終わっています。1周していることがわかります。

 

発信者は期待し、受信者は責務を負う

では、このときの共通言語とは何でしょうか。
情報発信者は、情報を情報受信者に発信する代わりに、より価値が高い新情報が返ってくることを期待しなければなりません。
情報受信者は情報を受け取った以上、その情報に新たな価値を付加して新情報をつくり、情報発信者に還元する「責務を負った」と認識する必要があります。
この「情報発信者の期待」と「情報受信者の責務」が共通言語になります。

 

社長と部長のコミュニケーションを考えてみる

先ほどの概念図の登場人物を、社長と部長に変えてみます。
さらに、情報を経営戦略に変え、新情報をマーケティング結果と戦術に変えてみます。

社長が経営戦略を部長に伝える目的は、経営戦略とおりに事業を運営してもらいたいからです。
初めて経営戦略を聞いた部長は、市場調査や顧客情報の収集などのマーケティングの実施を考えます。マーケティングを実施することで経営戦略の確度がわかるからです。
マーケティングの結果が出れば、部長は部下とともに戦術を考えることができます。
部長はマーケティング結果とともに部内で考案した戦術を、社長に報告・提案します。

社長が経営戦略を伝えると同時に、マーケティングの実施や戦術の考案を部長に命令するかもしれません。その場合でも、部長は自身の考えをマーケティングや戦術に盛り込まなければなりません。部長がマーケティング結果と戦術を社長に報告したときに、社長から「やはりそのような報告内容になったか」と言われたら、それは「すごく」ありません。
そして社長は「あの部長とはビジネス上のコミュニケーションが取れない」と感じます。

部長は、社長の想定を上回る内容の濃いマーケティングを実施し、新事実を発見し、社長が驚くような戦術を開発しなければなりません。
コミュニケーションにおける情報受信者の責務は、それほど重いわけです。

 

コミュニケーションのスタートは発信者

 

続いて、「すごい」コミュニケーションをつくるための、情報発信者の期待について考察していきます。
コミュニケーションのスタートは発信者なので、発信者のコミュニケーション力は、受信者のそれを上回っていなければなりません。

情報の発信者は、相手に「何を期待するのか」をわかるように伝えなければなりません。
先ほどの「社長と部長のコミュニケーション」の例でいえば、社長が部長の目の前で「これが経営戦略である」と原稿を読んでもコミュニケーションは始まりません。
社長は部長に、なぜこの会社にこの経営戦略が必要なのか、この経営戦略とおりにビジネスが進めば会社がどれほどよくなるのかを、熱を込めて伝えなければなりません。

 

上の者が悪いことは意外に多い

社長や管理職は、社内や部下のコミュニケーション不足を嘆くことが多いのですが、実際は上の者がコミュニケーションの障害になっていることが少なくありません。
次のような状態にある社長や管理職の下では、良質なコミュニケーションは生まれないでしょう[2]。

・話しかけにくい雰囲気を持つ
・話が長い
・話の要点がわからない
・熱量が低い
・聞き手の能力やスキルを考慮していない

この状態にある社長や管理職が情報を発信しても、その内容は受け手に正しく伝わりません。
例えば、話しかけにくい雰囲気を持つ経営者の場合、経営戦略を発表しても誰も質問できません。部長たちは「聞いても怒られるだけだから、とりあえず自分たちの判断でマーケティングを進めてみよう」と考えるでしょう。そのような「当てずっぽう」のようなマーケティングで、経営者が満足する結果が得られる確率は高まりません。

また、話が長いうえに、肝心の要点が伝わらないのでは、コミュニケーションはスタートしていないも同然です。

情報発信者の熱量は、とても重要です。ただこれは「熱く語れ」「大きな声を出せ」というアドバイスではありません。
情報発信の熱量は、情報の濃さや正確さに比例します。例えば、次の2つの指示はほぼ同じ文字数を使っていますが、熱量はまったく異なります。

指示A「ここ数年、寒い冬が続いていますね。来年も寒くなりそうだ。冬着のラインナップもデザインに凝るだけでなく、厚手のものとか最新素材を使うとかそういった工夫が必要でしょう。そのような冬着をつくってください」

指示B「気象庁のデータによると今冬も寒い冬になることが確実です。冬着のラインナップはこれまでデザインを重視してきましたが、性能重視に切り替えます。○○社が新素材を開発したので、それで試作品をつくってください」

指示Bのほうが優れた情報発信といえるでしょう。

そしてコミュニケーションを始める者は、情報の受け手の能力やスキルを推し量らなければなりません。
例えば、ベテランのシステムエンジニアが、専門学校を出たばかりの新人プログラマーに、最新の人工知能事情について相談しても会話は成立しません。
高度な内容のコミュニケーションを成立させる必要があっても、情報の発信者は少なくとも、受け手が質問できる程度には、物事をかみ砕いて説明・解説しなければなりません。
受け手任せの情報発信にならないように注意してください。

 

話しかけられやすい人になる

「すごい」コミュニケーションをつくり、社内を活性化させようと考えている経営者や管理職は、次のことに気をつける必要があります。

・話しかけやすいオーラを出す
・重要な内容を「重要であること」を強調して伝える
・相手の能力や資質を理解する
・発信した情報が正確に受け取られているか確認する
・情報発信者の「期待」と情報受信者の「責務」を、双方が理解できている状態にする

コミュニケーションは自然に誕生するものではなく、情報の発信者がしっかりプロデュースする必要があります。
社内に「すごい」コミュニケーションが存在していなければ、それは経営者や管理職の責任である、と考えましょう。

 

総括~新たな価値をつくっているか

 

「すごい」コミュニケーションを確立すると、社内は活性化します。なぜならビジネス・コミュニケーションは、ビジネスを生みビジネスをスムースに進めるからです。コミュニケーションは種であり潤滑油です。

もし経営者や管理職が「社内が活性化していない」「我が社はコミュニケーションが足りない」と感じたら、会話や会議やホウレンソウのなかで、新たな価値が生み出されているかどうか検証してみてください。
中身のない会話や中身のない会議や流れ作業になったホウレンソウでは、新たな価値を生みません。
情報発信者は「期待」を明確にして、情報受信者は「責務」を自覚して、そして経営者や管理職は期待と責務が社内に根付いているか管理する必要があります。

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参照
[1]「コミュニケーション」力は磨けるか?(日経ビジネス)
https://business.nikkei.com/atcl/skillup/16/091400022/083000009/?P=2
[2]部下とのコミュニケーションがうまくいっていない上司の特徴(「コミュニケーション」力は磨けるか?、日経ビジネス)https://business.nikkei.com/atcl/skillup/16/091400022/083000009/?P=3