2017/12/18

【識学】組織を変革するための必要な手順

これまでと一線を画す制度やルール、マネジメント方法の導入等、大きな変革を行う際、社員の反発や抵抗を気にかけるリーダーは多いのではないでしょうか?これに恐れを抱き、必要な変化に導けないようではリーダーとして失格です。一方で、その抵抗が大きくなる度に、説明を行い、理解を促すという事も、多くのロスタイムを発生させてしまいます。

「本当に必要な変革なら抵抗されても行うべき、離脱者が出たとしても仕方ない」これは全くその通りです。そもそも、部下は組織を変革する必要性を正しく理解することができる立場にいないので、それを正しく理解する事を求めるという行為は誤りです。

そして、基本的には、”組織ルール”を変更することで”組織変革”を推進することが可能です。

しかしながら、以下のような組織となっている場合には、変革の推進について留意が必要です。

・組織の人数規模が大きくなっている場合

・変革で目指す状態と現状のギャップが大きい場合

(経過評価から結果評価を行う組織への変革等)

この際にルール変更のみで強引に組織変革を推進すると、無駄なロスタイムや不必要な離脱を生むことがあります。

今回は、上記のようなケースの組織変革の進め方について説明します。

集団の性質はどのように決まるか?

組織変革についてお話する前に、コミュニティの特徴の1つについて説明します。

例えば、50名の集団があり、さらに、この集団には以下のような感覚を持っている2種類のグループに分かれているとします。

「原則、20時以降の残業禁止っていうけどさ、無理よね」という意見の人が40名
「20時以降の残業禁止と決められたなら時間通りに帰るしかない」という意見の人が10名
この集団の”残業”に対するとらえ方はどのようになるでしょうか?

これは、「20時以降の残業禁止って無理よね」という意見がそのコミュニティの常識となっていく事になります。

なぜなら、集団内に複数のグループが存在する場合、集団の性質は、多くの構成員を有するグループの性質に近づいていくという特性を持っているためです。

そうなると、少数派のグループは以下のような状態になります。

- 少数派のグループメンバーが、その集団から離脱する→少数派のグループが縮小してい

- 少数派のグループメンバーの意見が、「原則、20時以降の残業禁止っていうけどさ、無理よね」に変わる→少数派のグループそのものが消滅する(集団の性質に変化する)

上記のように、集団の性質は良い・悪いではなく、多い・少ないで確定される特性があり、そのため、皆様が組織文化を変えたい、変革を推進したいと考えても、決して容易に進める事ができません。

特殊な集団を意図的に構築する

では、どうすればいいのでしょうか。答えは、”意図的に特殊な集団を構築する”という事になります。

特殊な集団というのは、その集団内において一部の小さな集団からスタートします。

集団が持つ環境下においては、社会性に反する特殊な集団となりますので、放っておくと、前述の通り、集団の性質に近づいていくことになります。そのため、この構築を行う際、リーダーは、下記2点に細心の注意を払う必要があります。

・集団の外部に対して有益性を拡大していくためには、その特殊な集団が発揮している有益性が最も適正であると判断する。

・その特殊な集団で有益性を発揮している個人が良い評価を獲得できるということを明確に示す。

この特殊な集団というのは、各部門から横断的にメンバーを招集するようなPJチームを評価しなさいと言っているわけではありません。組織変革を横断的なPJで行う場合、外部への有益性の拡大というそもそもの目的が曖昧になることが多いため、注意が必要です。

では、どのように進めるかというと、例えば、既にある一部の部門からスタートするということでも良いですし、新たに部門を設立するという形でも構いません。いずれにしろ、大切なのはその特殊な集団の発揮する有益性が、集団の外部に対する有益性を拡大するために最も適切であるという事、そして、そこで有益性を発揮するメンバーが良い評価を獲得できるということが明確になっていることが重要です。

先ほどの残業というテーマでいうと、例えば、全部署でどうやって20時までに帰るかを決めるPJを立ち上げるのではなく、特定のある部署を“やるべき事をやって帰る”集団とし、その実践によってしっかりと良い評価を得ているという状態を作ります。

そうなると、それ以外の集団のメンバーも、“やるべき事をやって帰る”ことで自己利益が拡大するイメージが湧きますので、この特殊な集団を広げていったとしても、その特殊な集団に属することに抵抗がなくなるのです。

もちろん、この特殊な集団をどんどん広げていくと、少なからず抵抗もあるでしょう。また、離脱も起こることになるでしょう。しかし、重要なのは、外部へ有益性を発揮するために必要な風土や文化にすることであり、”今”属している全員がストレスなく働ける環境にする事ではないのです。となると、この段階で離脱すること自体は、そもそも組織全体ではなく”個人のストレス軽減”を優先する思考性である可能性が高いため、ある意味で双方にとって有益な離脱と捉えるべきなのです。

最大の集団になった段階でルール化し、性質変化を加速させる。

そして、この特殊な集団が最大の集団となった段階で、組織全体に対するルールとして設定します。ルール化することで組織全体での共通認識となるため、最大の集団の性質に近づく事を加速させることができます。

このような準備なくして、ルールのみ先行させても、もちろん変革を推進することは可能です。ただ、そのルールが、集団における性質と異なるものと認識されやすく、そのため、無断な抵抗を引き起こしたり、本来活躍できる人材の離脱を引き起こしたりしてしまうのです。※

※服務規程のように”従業員として従うべき”ものとして共通認識されているルールについては、このような特殊な集団の構築を行わず、全体的なルール変更として組織浸透させていきます。

何か組織変革を行いたい場合には、ルールの変更で行う事が基本的な手法とはなりますが、何らかの状況でその推進が困難な場合、特殊な集団を構築しそれを広げていく、そして最終的にルール設定し加速させるという手順が、有効なアプローチ方法となります。

 

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