2017/12/18

「背中を見せて部下を育てる」マネジメントにおける注意点とは?

能力はあるものの、まだまだ経験的には未熟な部下。今後のためにも自分の背中を見て育って欲しい。だがどうにも思い通りにいかない。そんな風に悩んではいませんか?本稿では部下の育成について、マネジメントの方々に役立つ考え方を3種類紹介します。

「みんなでみんなを育て合う」関係を作るマネジメント

最初に紹介するのは、東京大学の中原淳教授が提唱する「職場学習論」です。この理論は社会人が職場で過ごす中で学習し、行動や認知を変化させるという前提のもと、職場での他者との関わりによって人がどのように学んでいくのかを解明した人材育成方法論です。

職場学習論でキーワードとなるのが、3種類の支援と3種類のアクター(学びのタネ)です。3種類の支援とは業務支援、内省支援、精神支援を、3種類のアクターとは上司、上位者・先輩、同僚・同期を指します。

支援の種類 概要
業務支援 従来のOJTにおける、上司から部下に対する働きかけ。
内省支援 実際の業務のやり方や行動のあり方などについて、客観的なフィードバックを与えたり、振り返りをさせたりする。
精神支援 業務に対する情緒的なフィードバック。励ましたり、リラックスさせたりする。

中原教授の研究によれば、これらのうち個人の成長に貢献したのは以下のような支援でした。

支援の種類 支援の主体
業務支援 同僚・同期
内省支援 上司、上位者・先輩、同僚・同期
精神支援 上司

このように考えると、上司は部下との単なる1対1の関係に終始するのではなく、3種類のアクターと関わることができる学習のネットワークを整える役割も担っているといえます。したがって部下を含めた部下の上位者・先輩や同僚・同期ときっちりコミュニケーションをとっていく必要があるでしょう。「自分の背中を見せる」ことに加えて、広い視野でコミュニケーションするよう心がけることが必要、と言えるのかも知れません。

しかしながら、実態は上司の支援は業務支援中心になっていることが多くなっています。その一方で、成長につながる内省支援が足りていないケースも多いのではないでしょうか。部下を成長させるには、内省支援に力を入れるため、客観的なフィードバックを行い、自分で振り返りをさせることを心がける必要があると言えるのかも知れません。

用語集リンク:職場学習論

「自分の殻を破る」きっかけを与えるマネジメント

続いて紹介するのは、国際経営開発研究所(IMD)のシュロモ・ベンハー教授が提唱する「企業内学習」です。この理論ではインプットよりアウトプットを、トレーニングよりラーニングを重視します。アウトプットとは良い業績や良い数字を生み出すための行動変化を指し、ラーニングとは行動変化を促す何かを提供することを指します。アウトプットは「自分の殻を破る」こと、ラーニングはそのきっかけを与えることと言い換えることができます。

従来型のインプットとトレーニングは、主に知識の習得を目指すものでした。またOJTはラーニングに近い教育方法ではありますが、得てして「背中を見せる」型の教育になってしまう場合も多く、より明確な指標を設定する企業内学習とは区別されます。ベンハー教授は、例えば顧客対応の業務に責任を持つ社員であれば「顧客維持率」「顧客満足度」などの指標を設定し、ラーニング実施前のパフォーマンスと、実施後のパフォーマンスを比較するなどの方法を推奨しています。

ベンハー教授は「多くの企業は研修の場とメニューを提供していますが、参加者の行動の変化を確認することが出来ていない」と語ります。その状況への対応策として、企業内学習の考え方に基いて、自社の現場で実際に高い業績を上げている人が研修プログラムに関わる、などの方法を勧めています。

用語集リンク:企業内学習入門

マネジメントがやるべきは「明確な目標設定」

ここまで見てきた考え方は、部下だけでなく周りの方々との関係性を考慮したり、大きな労力がかかるものに感じられるかも知れません。しかし、実は「背中を見せて部下を育てる」ことは上司がやるべきことではない、と考えることもできます。すなわち上司がやるべきとは「明確な目標設定」だけである、という考え方です。

部下にとっては、いくら上司にやってみせてもらったとしても、他人の経験は所詮他人のもので、自分の経験ではありません。成長とはすなわち「できなかったことができるようになること」。自分のものとして経験しない限りできるようにはならないので、成長にもつながりません。したがって、やってみせるにしても期間を設定し、できるだけ早く本人にやらせてみる必要があるのです。

部下が実際にやってみると、たいていは完璧に程遠い結果が出るはずです。このときに重要になるのが「明確な目標設定」です。このとき、目標は理想的な結果に対して、どれだけの不足分があるのかを把握するための基準となります。部下はこの目標と今の結果の間にある不足分を把握し、その不足分を埋めるためにやり方や行動を変えていくことになります。

逆に言えば目標が曖昧であるほど、部下が把握できる不足分も曖昧になります。その場合は成長の速度が鈍化するか、ストップしてしまうこともあり得ます。「背中を見せる」では部下は何が正解か分からず、迷いが生じます。したがって設定する目標は、部下と上司の間で解釈がズレない明確なものにする必要があるのです。

この考え方は「識学」というマネジメントに対する知識体系の中で整理されています。

参考リンク:『伸びる会社は「これ」をやらない! 』

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